|
|
 อ่านแล้ว 126 ครั้ง |
ชื่อเรื่อง การศึกษาและพัฒนารูปแบบการใช้ Soft Power ในการสร้างแรงจูงใจครูให้เป็นนักวิจัยเพื่อการพัฒนาคุณภาพการศึกษาอย่างยั่งยืน: กรณีศึกษาโรงเรียนสังกัดเทศบาลตำบลสบปราบ
การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อ 1) พัฒนารูปแบบการใช้ Soft Power ของผู้อำนวยการสถานศึกษาในการสร้างแรงจูงใจครูให้เป็นนักวิจัย และ 2) ศึกษาประสิทธิผลของรูปแบบที่พัฒนาขึ้น การวิจัยเป็นแบบผสมผสานวิธี (Mixed Methods Research) โดยใช้การวิจัยเชิงปฏิบัติการแบบมีส่วนร่วม (Participatory Action Research) กลุ่มเป้าหมายคือผู้อำนวยการสถานศึกษา 1 คน และครูผู้สอน 18 คน ของโรงเรียนเทศบาล 1 บ้านหล่าย เครื่องมือที่ใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูลประกอบด้วย แบบสอบถามเรื่องการใช้ Soft Power และแรงจูงใจในการเป็นนักวิจัยของครู , แบบสัมภาษณ์เชิงลึก , และแบบสังเกตพฤติกรรม การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงปริมาณใช้สถิติเชิงพรรณนา ได้แก่ ค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และสถิติเชิงอนุมาน คือ Paired Samples t-test
ผลการวิจัยพบว่า รูปแบบการใช้ Soft Power ที่พัฒนาขึ้นประกอบด้วย 5 องค์ประกอบหลัก ได้แก่ การสร้างแรงบันดาลใจ, การเป็นแบบอย่าง, การสื่อสารเชิงโน้มน้าว, การสร้างความสัมพันธ์เชิงบวก, และการจัดการความเปลี่ยนแปลง
ภายหลังการใช้รูปแบบที่พัฒนาขึ้น คะแนนเฉลี่ยแรงจูงใจในการเป็นนักวิจัยของครูสูงขึ้นกว่าก่อนการทดลองในทุกมิติ ทั้งแรงจูงใจภายใน แรงจูงใจภายนอก พฤติกรรมการวิจัย และคุณภาพงานวิจัย อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05
ผลการศึกษาเชิงคุณภาพสนับสนุนว่า การที่ผู้อำนวยการลงมือทำเป็นแบบอย่างและสร้างบรรยากาศองค์กรที่สนับสนุนไว้วางใจ เป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยลดอุปสรรคและสร้างแรงผลักดันให้ครูกล้าที่จะริเริ่มทำวิจัย รูปแบบการใช้ Soft Power เป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลสำหรับผู้บริหารสถานศึกษาในการส่งเสริมวัฒนธรรมการวิจัยและพัฒนาคุณภาพการศึกษาในบริบทของโรงเรียนขนาดเล็กได้อย่างยั่งยืน
ในยุคที่การศึกษาไทยกำลังเผชิญกับความท้าทายในการยกระดับคุณภาพการศึกษาให้สอดคล้องกับมาตรฐานสากล การพัฒนาบุคลากรทางการศึกษาโดยเฉพาะครูผู้สอนให้มีความรู้ความสามารถในการวิจัยและพัฒนานวัตกรรมการเรียนการสอนถือเป็นกลยุทธ์สำคัญที่จะส่งผลต่อการพัฒนาคุณภาพการศึกษาอย่างยั่งยืน (กระทรวงศึกษาธิการ, 2022) อย่างไรก็ตาม การขับเคลื่อนให้ครูเป็นนักวิจัยในปัจจุบันยังคงเผชิญกับอุปสรรคสำคัญหลายประการ
จากการศึกษาวิจัยที่ผ่านมา พบว่าการขาดจริยธรรมและธรรมาภิบาลที่เข้มแข็งในหมู่ผู้บริหารสถานศึกษาไทยส่งผลให้แรงจูงใจของครูลดลงและส่งผลกระทบเชิงลบต่อคุณภาพการเรียนรู้ในโรงเรียน ผู้บริหารหลายคนยังคงใช้รูปแบบการบริหารแบบอำนาจนิยม (Hard Power) มากกว่าการสร้างแรงบันดาลใจและการโน้มน้าวใจ ส่งผลให้ครูขาดความกระตือรือร้นในการพัฒนาตนเองและการทำวิจัยในชั้นเรียน
การนำแนวคิด Soft Power มาประยุกต์ใช้ในการบริหารสถานศึกษาจึงเป็นอีกหนึ่งมิติที่น่าสนใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของโรงเรียนขนาดเล็กที่จำเป็นต้องใช้ศิลปะการบริหารจัดการที่ละเอียดอ่อนและเน้นการสร้างความสัมพันธ์เชิงบวกมากกว่าการใช้อำนาจเชิงบังคับ
การวิจัยเกี่ยวกับการบริหารโรงเรียนได้ยืนยันว่าผู้อำนวยการสถานศึกษามีอิทธิพลต่อการเรียนรู้ของครูและนักเรียนผ่านการสร้าง "บรรยากาศที่เน้นวิชาการ" ในโรงเรียน ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการพัฒนาทักษะภาวะผู้นำแบบ Soft Power ของผู้บริหารสถานศึกษา การพัฒนาโปรแกรมพัฒนาครูเพื่อเสริมสร้างสมรรถนะการเรียนรู้สำหรับโรงเรียนประถมศึกษาขนาดเล็กในประเทศไทยจึงเป็นประเด็นที่ได้รับความสนใจจากนักวิจัย
การศึกษาครั้งนี้จึงมุ่งเน้นการศึกษาและพัฒนารูปแบบการใช้ Soft Power ของผู้อำนวยการสถานศึกษาในการสร้างแรงจูงใจครูให้เป็นนักวิจัย โดยใช้กรณีศึกษาโรงเรียนสังกัดเทศบาลตำบลสบปราบ เพื่อเป็นต้นแบบสำหรับการพัฒนาคุณภาพการศึกษาอย่างยั่งยืนในบริบทของโรงเรียนขนาดเล็กในภูมิภาค ซึ่งจะส่งผลต่อการยกระดับมาตรฐานการศึกษาและการสร้างนวัตกรรมการเรียนการสอนที่เหมาะสมกับบริบทท้องถิ่น
1. เพื่อพัฒนารูปแบบการใช้ Soft Power ของผู้อำนวยการสถานศึกษาในการสร้างแรงจูงใจครูให้เป็นนักวิจัยสำหรับโรงเรียนสังกัดเทศบาลตำบลสบปราบ
2. เพื่อเป็นต้นแบบสำหรับการพัฒนาคุณภาพการศึกษาอย่างยั่งยืนในบริบทของโรงเรียนขนาดเล็กในภูมิภาค ซึ่งจะส่งผลต่อการยกระดับมาตรฐานการศึกษาและการสร้างนวัตกรรมการเรียนการสอนที่เหมาะสมกับบริบทท้องถิ่น
2.1 แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับ Soft Power
2.1.1 ความหมายและนิยามของ Soft Power
Soft Power เป็นแนวคิดที่ได้รับการพัฒนาขึ้นโดย Joseph S. Nye Jr. ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 โดยมีพื้นฐานมาจากการศึกษาด้านการเมืองระหว่างประเทศและการบริหารจัดการ Nye กำหนดนิยาม Soft Power ว่าเป็น "ความสามารถในการได้รับสิ่งที่ต้องการผ่านการดึงดูดใจมากกว่าการใช้กำลังบังคับหรือการจ่ายเงิน" Chula Propels Thai Soft Power Through Education and Research Platforms – Chulalongkorn University ซึ่งแตกต่างจาก Hard Power ที่อาศัยการบังคับ (coercion) และการให้รางวัล (payment) โดย Soft Power เป็นความสามารถในการได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการผ่านการดึงดูดใจมากกว่าการบังคับหรือการจ่ายเงิน The Soft Power committee highlights 3 aspects and 2 strategies to accelerate Thailand’s soft power onto the global stage
ในมิติของการศึกษา บทบาทของการศึกษาขั้นสูงในนโยบายต่างประเทศของรัฐได้เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเพื่อสร้าง Soft Power" บนแพลตฟอร์มอย่าง Wikipedia และ ResearchGate โดยการศึกษาถือเป็นเครื่องมือสำคัญในการส่งเสริมค่านิยม วัฒนธรรม และแนวคิดของสังคมหนึ่งไปสู่อีกสังคมหนึ่งอย่างสันติและมีประสิทธิภาพ การประยุกต์ใช้แนวคิด Soft Power ในบริบทการบริหารสถานศึกษาจึงหมายถึงความสามารถของผู้บริหารในการสร้างอิทธิพลเชิงบวกต่อบุคลากรในองค์กรผ่านการสร้างแรงบันดาลใจ การเป็นแบบอย่าง และการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
ในทางการเมือง Soft Power เป็นความสามารถในการทำให้ผู้อื่นร่วมมือมากกว่าการบังคับ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างรูปแบบการตั้งใจของผู้อื่นผ่านการดึงดูดใจ Full article: Thailand’s new soft power focus and the makings of a paradox ลักษณะเฉพาะของ Soft Power คือการไม่ใช้การบังคับ แต่อาศัยวัฒนธรรม ค่านิยมทางการเมือง และนโยบายต่างประเทศในการสร้างอิทธิพล ในบริบทของการบริหารสถานศึกษา หลักการนี้สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการสร้างแรงจูงใจครูให้มีส่วนร่วมในกิจกรรมการวิจัยและพัฒนานวัตกรรมการเรียนการสอน
ประเทศไทยได้ให้ความสำคัญกับการพัฒนา Soft Power อย่างจริงจัง โดยสถาบันการศึกษาชั้นนำของไทยอย่างจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยมีบทบาทในการพัฒนาผู้นำที่จะขับเคลื่อนและสร้างนวัตกรรม Thai soft power ผ่านหลากหลายโปรแกรมในหลายคณะ (PDF) Exploring the effects of authentic leadership on academic optimism and teacher engagement in Thailand สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของการศึกษาในฐานะเครื่องมือ Soft Power ที่มีประสิทธิภาพ
Joseph Nye ได้สร้างคำว่า "soft power" ขึ้นในปลายทศวรรษ 1980 และปัจจุบันคำนี้ถูกใช้อย่างแพร่หลาย โดย Soft power อยู่ที่ความสามารถในการดึงดูดและโน้มน้าวใจ Bangkok Post - Time to rethink Thailand's soft power ในบริบทการบริหารสถานศึกษา ความสามารถในการดึงดูดและโน้มน้าวใจนี้เป็นทักษะสำคัญที่ผู้บริหารต้องมีเพื่อสร้างแรงจูงใจให้ครูมีส่วนร่วมในการพัฒนาตนเองและองค์กรอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการสร้างแรงจูงใจให้ครูเป็นนักวิจัยเพื่อพัฒนาคุณภาพการเรียนการสอนและการศึกษาอย่างยั่งยืน
2.1.2 องค์ประกอบของ Soft Power ในการบริหารจัดการ
Soft Power ไม่ได้เกิดขึ้นเองโดยลำพัง แต่ประกอบด้วยองค์ประกอบสำคัญหลายประการที่ทำงานร่วมกันเพื่อสร้างแรงดึงดูดและอิทธิพล ในบริบทของการบริหารจัดการ โดยเฉพาะในสถานศึกษา องค์ประกอบเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างแรงจูงใจและการพัฒนาคุณภาพอย่างยั่งยืน
หัวใจสำคัญของ Soft Power คือ ค่านิยม ที่องค์กรยึดถือและปฏิบัติ ซึ่งสะท้อนออกมาใน วัฒนธรรมองค์กร ที่ส่งเสริมการเรียนรู้ การทำงานร่วมกัน ความเคารพซึ่งกันและกัน และความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายร่วมกัน ในโรงเรียน ค่านิยมเช่น ความโปร่งใส ความยุติธรรม การให้โอกาส และการส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิต จะสร้างบรรยากาศที่น่าดึงดูดใจ ทำให้บุคลากรเกิดความผูกพันและอยากร่วมมือกันพัฒนา ผู้อำนวยการที่ยึดมั่นในค่านิยมเหล่านี้และสร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการวิจัยและการพัฒนา จะสามารถกระตุ้นให้ครูเกิดความสนใจและกระตือรือร้นที่จะเป็นนักวิจัยได้
ผู้นำที่มี Soft Power จะต้องมีความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจและเป็นแบบอย่างที่ดี การแสดงออกถึงความรู้ความสามารถ ความทุ่มเท ความซื่อสัตย์ และความมุ่งมั่นในการพัฒนา จะสร้างความศรัทธาและความน่าเชื่อถือให้แก่ผู้ตาม เมื่อผู้อำนวยการโรงเรียนแสดงให้เห็นถึงความสนใจในการวิจัย การเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และการนำผลวิจัยมาปรับใช้ในการบริหารจัดการ ครูจะเกิดการเรียนรู้ตามและรู้สึกถึงความสำคัญของการเป็นนักวิจัยด้วยตนเอง
การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพเป็นกุญแจสำคัญในการสร้าง Soft Power การสื่อสารที่เปิดเผย ชัดเจน เข้าใจง่าย และมีการรับฟังความคิดเห็น จะช่วยสร้างความเข้าใจและความไว้วางใจ การสร้างปฏิสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างผู้นำกับผู้ตาม รวมถึงการส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างบุคลากร จะช่วยให้เกิดความร่วมมือและรู้สึกถึงการมีส่วนร่วม การจัดการประชุมที่มีประสิทธิภาพ การให้คำปรึกษา การจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ล้วนเป็นช่องทางในการใช้ Soft Power เพื่อสร้างแรงจูงใจให้ครูทำงานวิจัย
Soft Power เกิดขึ้นได้เมื่อผู้นำสามารถมอบโอกาสในการพัฒนาตนเองและเติบโตในสายอาชีพให้กับบุคลากร การสนับสนุนให้ครูเข้าร่วมอบรม สัมมนา หรือให้โอกาสในการทำวิจัยและนำเสนอผลงาน จะช่วยสร้างความรู้สึกมีคุณค่าและศักยภาพ การที่ผู้อำนวยการเห็นความสำคัญของการพัฒนาครูให้เป็นนักวิจัย จัดหาทรัพยากรที่จำเป็น และให้การสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง จะเป็นการใช้ Soft Power ที่ทรงพลังในการกระตุ้นให้ครูอยากเรียนรู้และสร้างสรรค์ผลงานวิจัยเพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษา
ภาพลักษณ์ขององค์กรและผู้นำที่ถูกมองว่าเป็นผู้มีความน่าเชื่อถือ มีคุณธรรม และมีความสำเร็จในการบริหารจัดการ จะเป็นแรงดึงดูดสำคัญให้ผู้อื่นอยากร่วมงานด้วย ความสำเร็จที่ปรากฏเป็นรูปธรรม เช่น ผลงานวิจัยที่ได้รับการตีพิมพ์ โครงการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ หรือรางวัลที่ได้รับ จะช่วยเสริมสร้างความน่าเชื่อถือและเพิ่ม Soft Power การสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของโรงเรียนในด้านนวัตกรรมและการวิจัย จะช่วยดึงดูดครูที่มีศักยภาพและสร้างความภาคภูมิใจให้กับบุคลากรในปัจจุบัน
2.1.3 ความแตกต่างระหว่าง Soft Power และ Hard Power
ในการทำความเข้าใจ Soft Power อย่างถ่องแท้ สิ่งสำคัญคือต้องเปรียบเทียบกับ Hard Power ซึ่งเป็นอีกรูปแบบหนึ่งของอำนาจที่ตรงกันข้ามกันอย่างสิ้นเชิง โดย Joseph S. Nye Jr. ผู้บุกเบิกแนวคิด Soft Power ได้อธิบายความแตกต่างของทั้งสองอย่างชัดเจน ดังนี้
Hard Power คืออำนาจที่เกิดจากการบังคับหรือการล่อใจด้วยสิ่งตอบแทนทางวัตถุ โดยมักใช้ทรัพยากรที่จับต้องได้ เช่น กำลังทหาร (การขู่ว่าจะลงโทษ) หรือเศรษฐกิจ (การให้สินบนหรือการแซงก์ชัน) เพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่ต้องการ เป็นการใช้อำนาจแบบ "ไม้แข็ง" หรือ "แครอทและไม้เรียว" ที่เน้นการควบคุมพฤติกรรมโดยตรงและมักจะเห็นผลลัพธ์ในระยะสั้น ในทางกลับกัน Soft Power อาศัยความสามารถในการดึงดูดและโน้มน้าวใจผู้อื่นให้เกิดความต้องการร่วมกัน เป็นการใช้อำนาจแบบ "ไม้ละมุน" ที่เน้นการสร้างแรงบันดาลใจ ความศรัทธา และความสมัครใจให้คล้อยตาม โดยไม่ต้องใช้การบังคับหรือสิ่งตอบแทนทางวัตถุ
แหล่งที่มาของ Hard Power มักมาจากสินทรัพย์ที่จับต้องได้และสามารถนับจำนวนได้ เช่น ขนาดของกองทัพ จำนวนหัวรบนิวเคลียร์ หรือขนาดของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ (GDP) ขณะที่ Soft Power มีแหล่งที่มาจากสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (intangible assets) เช่น วัฒนธรรม ค่านิยมทางการเมือง และนโยบายที่ชอบธรรมและมีคุณธรรม ในบริบทของโรงเรียน Hard Power อาจมาจากกฎระเบียบ การลงโทษ หรือการให้รางวัลทางการเงิน ส่วน Soft Power มาจากวิสัยทัศน์ของผู้อำนวยการ บุคลิกภาพ การเป็นแบบอย่าง และวัฒนธรรมการทำงานร่วมกัน
Hard Power ทำงานผ่านกลไกของการบีบบังคับ (coercion) หรือการจูงใจด้วยสิ่งตอบแทน (inducement) ทำให้ผู้ถูกกระทำรู้สึกว่าไม่มีทางเลือกหรือถูกกระตุ้นด้วยผลประโยชน์เฉพาะหน้า ตัวอย่างเช่น การขู่ว่าจะลงโทษหากไม่ปฏิบัติตาม หรือการให้เงินเดือนเพิ่มเพื่อแลกกับการทำตามคำสั่ง ในทางกลับกัน Soft Power ทำงานผ่านกลไกของการดึงดูด (attraction) การสร้างแรงบันดาลใจ (inspiration) และการโน้มน้าวใจ (persuasion) ทำให้ผู้ถูกชักจูงเกิดความรู้สึกอยากทำในสิ่งเดียวกัน หรือคล้อยตามด้วยความเต็มใจ เพราะเห็นคุณค่าหรือประโยชน์ร่วมกัน
ผลลัพธ์ที่ได้จากการใช้ Hard Power มักจะปรากฏให้เห็นอย่างรวดเร็วและชัดเจน แต่บ่อยครั้งอาจไม่ยั่งยืนหรือก่อให้เกิดความไม่พอใจในระยะยาว เนื่องจากผู้ถูกกระทำทำตามเพราะถูกบังคับหรือเพื่อผลประโยชน์เท่านั้น แต่ไม่ได้เกิดจากความเข้าใจหรือความสมัครใจจริง ๆ ในทางตรงกันข้าม Soft Power อาจใช้เวลาในการสร้างและเห็นผลลัพธ์ แต่ผลลัพธ์ที่ได้มักจะมีความยั่งยืนและสร้างความผูกพันที่ลึกซึ้งกว่า เพราะเกิดจากความสมัครใจและการยอมรับจากภายใน ทำให้เกิดความร่วมมือที่แท้จริงและก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างถาวร
ในการบริหารจัดการสถานศึกษา Hard Power อาจอยู่ในรูปของการออกคำสั่งโดยตรง การกำหนดกฎระเบียบที่เคร่งครัด หรือการใช้มาตรการทางวินัย ซึ่งอาจจำเป็นในบางสถานการณ์ แต่หากใช้มากเกินไป อาจก่อให้เกิดความตึงเครียด ขวัญกำลังใจลดลง และการต่อต้านแฝงได้ ส่วน Soft Power ของผู้อำนวยการจะปรากฏผ่านการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน การให้เกียรติครู การรับฟังความคิดเห็น การเป็นที่ปรึกษา และการสร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมการเรียนรู้และการวิจัย ซึ่งจะนำไปสู่การที่ครูเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของ มุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองและงานวิจัยเพื่อประโยชน์ของนักเรียนและโรงเรียนอย่างแท้จริง
2.1.4 การประยุกต์ใช้ Soft Power ในบริบทการศึกษา
แม้ว่าแนวคิด Soft Power จะเริ่มต้นในบริบทความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ แต่หลักการพื้นฐานของมัน ซึ่งก็คือการดึงดูดและโน้มน้าวใจ ได้ถูกนำมาประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในหลากหลายสาขา รวมถึงการบริหารจัดการสถานศึกษา การที่ผู้นำทางการศึกษาสามารถใช้ Soft Power ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะส่งผลต่อการสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ การพัฒนาบุคลากร และการยกระดับคุณภาพการศึกษาโดยรวม
การประยุกต์ใช้ Soft Power ในการศึกษาเริ่มต้นจากการที่ผู้อำนวยการสถานศึกษาสามารถ สร้างวิสัยทัศน์และพันธกิจที่ชัดเจน น่าสนใจ และสอดคล้องกับค่านิยม ของครูและบุคลากร การสื่อสารวิสัยทัศน์ที่เน้นการพัฒนาคุณภาพผู้เรียนและโรงเรียนอย่างยั่งยืน จะเป็นแรงดึงดูดให้ทุกคนเกิดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งและต้องการร่วมกันขับเคลื่อนเป้าหมายนั้น ผู้อำนวยการที่สามารถจุดประกายความฝันและความมุ่งมั่นร่วมกันได้ จะสามารถกระตุ้นให้ครูเกิดแรงจูงใจในการทำงานวิจัยเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ที่วางไว้
Soft Power ของผู้อำนวยการจะช่วยสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้างต่อการเรียนรู้ การแลกเปลี่ยน และการวิจัย การส่งเสริมให้ครูเห็นว่าการวิจัยในชั้นเรียนเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาวิชาชีพ ไม่ใช่ภาระเพิ่มเติม ผ่านการสร้างเวทีสำหรับการนำเสนอผลงาน การให้คำปรึกษา การจัดหาทรัพยากร และการให้การยกย่องชมเชย จะช่วยปลูกฝังค่านิยมของการเป็น "ครูนักวิจัย" และสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการสร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ ภายในโรงเรียน
ผู้อำนวยการที่ประพฤติตนเป็น แบบอย่างที่ดีทั้งในด้านคุณธรรม จริยธรรม ความมุ่งมั่นในงานวิชาการ และความสัมพันธ์กับผู้อื่น จะสามารถสร้าง Soft Power ได้อย่างมหาศาล ความน่าเชื่อถือและความศรัทธาที่เกิดขึ้นจากการเป็นแบบอย่างที่ดี จะส่งผลให้ครูเกิดความเคารพ เชื่อมั่น และพร้อมที่จะปฏิบัติตามคำแนะนำหรือแนวทางที่ผู้อำนวยการนำเสนอ ซึ่งรวมถึงการทำงานวิจัยเพื่อพัฒนาการเรียนการสอน การที่ผู้อำนวยการแสดงให้เห็นถึงความกระตือรือร้นในการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง ก็จะเป็นแรงบันดาลใจให้ครูทำเช่นเดียวกัน
Soft Power ในบริบทการศึกษาเกี่ยวข้องกับการ ให้อำนาจ (empowerment) และส่งเสริมการมีส่วนร่วม (participation) ของบุคลากร การเปิดโอกาสให้ครูได้แสดงความคิดเห็น มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และริเริ่มโครงการต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งโครงการวิจัย จะช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและความรับผิดชอบ การที่ผู้อำนวยการเชื่อมั่นในศักยภาพของครู สนับสนุนให้ครูได้ลงมือทำ และยอมรับความแตกต่างหลากหลาย จะกระตุ้นให้ครูเกิดแรงจูงใจภายในที่จะพัฒนาตนเองและสร้างสรรค์ผลงานที่เป็นประโยชน์
การใช้ Soft Power ยังรวมถึงความสามารถในการ สร้างและรักษาเครือข่ายความร่วมมือ กับหน่วยงานภายนอก ทั้งสถาบันการศึกษา ชุมชน ผู้ปกครอง และภาคส่วนอื่นๆ การเชื่อมโยงโรงเรียนเข้ากับแหล่งความรู้และทรัพยากรภายนอก จะช่วยสนับสนุนการวิจัยและพัฒนาของครู การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายจะช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของโรงเรียนและนำมาซึ่งการสนับสนุนที่จำเป็นต่อการพัฒนาคุณภาพการศึกษาอย่างยั่งยืน
2.2 ภาวะผู้นำเชิงนิ่มและการบริหารสถานศึกษา
ภาวะผู้นำเชิงนิ่ม (Soft Leadership) ในบริบทของการบริหารสถานศึกษา หมายถึง ความสามารถของผู้บริหารสถานศึกษา (เช่น ผู้อำนวยการ) ในการใช้อิทธิพลและสร้างแรงจูงใจให้บุคลากร (ครู) เกิดความสมัครใจและความมุ่งมั่นในการทำงาน โดยอาศัยคุณลักษณะส่วนบุคคล ทักษะทางสังคม และความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี มากกว่าการใช้อำนาจตามตำแหน่ง หน้าที่ หรือการบังคับบัญชา ซึ่งแตกต่างจาก "ภาวะผู้นำเชิงแข็ง" ที่เน้นการออกคำสั่ง การควบคุม และการใช้กฎระเบียบเป็นหลัก
ภาวะผู้นำเชิงนิ่มไม่ได้หมายถึงการเป็นผู้นำที่อ่อนแอ หรือไม่มีจุดยืน แต่เป็นการเป็นผู้นำที่ สุขุม นุ่มนวล แต่เปี่ยมด้วยพลังในการโน้มน้าว ผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำเชิงนิ่มจะให้ความสำคัญกับ "คน" เป็นอันดับแรก เน้นการสร้างขวัญและกำลังใจ การพัฒนาศักยภาพ การรับฟังความคิดเห็น และการสร้างบรรยากาศการทำงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้และการเติบโตร่วมกัน
2.2.1 ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงแปลงสภาพ (Transformational Leadership)
ภาวะผู้นำเชิงแปลงสภาพ (Transformational Leadership) เป็นแนวคิดที่พัฒนาขึ้นโดย James MacGregor Burns และต่อมาได้รับการขยายความโดย Bernard M. Bass ซึ่งถือเป็นหนึ่งในทฤษฎีภาวะผู้นำที่มีอิทธิพลและสอดคล้องกับแนวคิดภาวะผู้นำเชิงนิ่มอย่างมาก เนื่องจากเน้นการสร้างแรงบันดาลใจ การยกระดับแรงจูงใจและขวัญกำลังใจของผู้ตามให้สูงขึ้น เพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานได้เกินกว่าความคาดหวังปกติ และนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกที่สำคัญในองค์กร
ผู้นำเชิงแปลงสภาพจะประพฤติตนเป็นแบบอย่างที่ดี มีความน่าเชื่อถือ มีคุณธรรม และได้รับการยอมรับจากผู้ตาม พวกเขาแสดงออกถึงความมุ่งมั่นในวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กรอย่างแรงกล้า จนผู้ตามเกิดความศรัทธา ความภาคภูมิใจ และต้องการที่จะเลียนแบบหรือปฏิบัติตาม ในบริบทของสถานศึกษา ผู้อำนวยการที่มีอิทธิพลเชิงอุดมการณ์จะแสดงให้เห็นถึงความทุ่มเทในการพัฒนาคุณภาพการศึกษา การเป็นนักวิชาการที่ดี และการมีจริยธรรมในการบริหาร ทำให้ครูเกิดความเลื่อมใสและอยากที่จะทุ่มเทเพื่อเป้าหมายเดียวกัน
ผู้นำเชิงแปลงสภาพมีความสามารถในการสื่อสารวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน น่าสนใจ และท้าทาย เพื่อสร้างแรงจูงใจและความกระตือรือร้นให้แก่ผู้ตาม พวกเขาใช้การโน้มน้าวใจด้วยถ้อยคำที่สร้างสรรค์และเปี่ยมด้วยพลัง เน้นการสร้างความหวังและกำลังใจ ทำให้ผู้ตามมองเห็นภาพอนาคตที่ดีขึ้นและรู้สึกว่าตนเองมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ สำหรับผู้อำนวยการโรงเรียน การสร้างแรงบันดาลใจให้ครูเป็นนักวิจัย อาจทำได้โดยการนำเสนอว่าการวิจัยในชั้นเรียนจะนำไปสู่การพัฒนาผู้เรียนอย่างแท้จริง และส่งผลต่อความก้าวหน้าในวิชาชีพของครูเอง
ผู้นำเชิงแปลงสภาพจะส่งเสริมให้ผู้ตามคิดนอกกรอบ ตั้งคำถาม ท้าทายสิ่งที่มีอยู่ และแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ พวกเขาเปิดโอกาสให้บุคลากรได้แสดงความคิดเห็น ริเริ่มสิ่งใหม่ๆ และเรียนรู้จากความผิดพลาด โดยไม่เน้นการจับผิดหรือวิพากษ์วิจารณ์ การกระตุ้นทางปัญญาเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการส่งเสริมการวิจัยในชั้นเรียน เพราะมันจะกระตุ้นให้ครูคิดวิเคราะห์ปัญหาการเรียนการสอนอย่างลึกซึ้ง แสวงหาวิธีการใหม่ๆ และพัฒนาองค์ความรู้ด้วยตนเอง
ผู้นำเชิงแปลงสภาพให้ความสำคัญกับการดูแลเอาใจใส่ผู้ตามแต่ละคนในฐานะปัจเจกบุคคล พวกเขาจะรับฟังความต้องการ จุดแข็ง จุดอ่อน และศักยภาพที่แตกต่างกันของแต่ละคนอย่างเข้าใจ และให้การโค้ช (coaching) หรือให้คำปรึกษาที่เหมาะสม เพื่อช่วยให้แต่ละคนได้พัฒนาตนเองอย่างเต็มที่ การที่ผู้อำนวยการให้ความสนใจและสนับสนุนครูแต่ละคนในการทำวิจัย ให้คำแนะนำที่เหมาะสม และให้โอกาสในการพัฒนาตามความสนใจและความเชี่ยวชาญของแต่ละคน จะช่วยสร้างความรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าและได้รับการยอมรับ
แก่นแท้ของภาวะผู้นำเชิงแปลงสภาพคือการมุ่งเน้นที่การนำองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและสร้างสรรค์ผลลัพธ์ที่เหนือกว่าความคาดหมายเดิม ผู้นำจะยกระดับความต้องการและเป้าหมายของผู้ตามให้สูงขึ้น โดยการเชื่อมโยงงานที่ทำเข้ากับคุณค่าที่สูงกว่าและความหมายที่ลึกซึ้งกว่าเดิม ทำให้ผู้ตามเกิดความกระตือรือร้นที่จะพัฒนาตนเองและองค์กรไปสู่ระดับใหม่ๆ ซึ่งสอดคล้องกับการสร้างแรงจูงใจให้ครูเป็นนักวิจัยเพื่อการพัฒนาคุณภาพการศึกษาอย่างยั่งยืน เพราะการวิจัยคือกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงและสร้างนวัตกรรมเพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ้น
2.2.2 ภาวะผู้นำเชิงคุณธรรม (Ethical Leadership)
ภาวะผู้นำเชิงคุณธรรม (Ethical Leadership) เป็นรากฐานที่สำคัญของภาวะผู้นำเชิงนิ่มและการสร้าง Soft Power ในการบริหารสถานศึกษา เนื่องจากเป็นภาวะผู้นำที่เน้นการแสดงออกถึงพฤติกรรมที่เหมาะสมตามบรรทัดฐานทางจริยธรรม ผ่านการกระทำส่วนบุคคล การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และการส่งเสริมพฤติกรรมดังกล่าวให้แก่ผู้ตาม ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อการสร้างความไว้วางใจ (Trust) ความเคารพ (Respect) และความเชื่อมั่น (Credibility) อันเป็นหัวใจของการใช้อำนาจแบบนุ่มนวล
องค์ประกอบแรกและสำคัญที่สุดของผู้นำเชิงคุณธรรมคือการที่ผู้นำต้องเป็น "บุคคลต้นแบบทางจริยธรรม" เสียก่อน ซึ่งหมายถึงการมีคุณลักษณะส่วนบุคคลที่ดีงาม เช่น ความซื่อสัตย์สุจริต (Honesty) ความมีคุณธรรม (Integrity) และความน่าเชื่อถือ (Trustworthiness) ผู้นำต้องประพฤติตนให้สอดคล้องกับสิ่งที่ตนพูดอย่างสม่ำเสมอ ในบริบทของสถานศึกษา ผู้อำนวยการจะต้องแสดงให้ครูและบุคลากรเห็นว่าตนเป็นผู้ที่ยึดมั่นในหลักการ มีความยุติธรรม และสามารถไว้วางใจได้ การเป็นต้นแบบที่ดีนี้จะสร้างศรัทธาและความเชื่อมั่นให้เกิดขึ้นในใจของผู้ตามโดยอัตโนมัติ
นอกจากการเป็นคนดีแล้ว ผู้นำเชิงคุณธรรมยังต้องทำหน้าที่เป็น "ผู้จัดการทางจริยธรรม" อย่างชัดเจน ซึ่งหมายถึงการนำเรื่องคุณธรรมจริยธรรมมาใช้ในการบริหารจัดการอย่างเป็นรูปธรรม โดยการสื่อสารเรื่องค่านิยมและหลักจริยธรรมให้บุคลากรรับทราบอย่างสม่ำเสมอ การกำหนดนโยบายที่ส่งเสริมพฤติกรรมที่ดี การให้รางวัลแก่ผู้ที่ทำดี และการลงโทษผู้ที่ทำผิดอย่างยุติธรรม เพื่อสร้างบรรทัดฐานที่ชัดเจนว่าสิ่งใดเป็นที่ยอมรับและสิ่งใดไม่เป็นที่ยอมรับในองค์กร การที่ผู้อำนวยการส่งเสริมและยกย่องครูที่ทุ่มเททำวิจัยเพื่อพัฒนาผู้เรียนอย่างจริงจัง ถือเป็นการจัดการเชิงคุณธรรมที่สร้างแรงจูงใจได้เป็นอย่างดี
ผู้นำเชิงคุณธรรมจะตัดสินใจโดยยึดหลักจริยธรรมและค่านิยมที่ถูกต้องเป็นสำคัญ มากกว่าผลประโยชน์ส่วนตนหรือความกดดันจากภายนอก พวกเขาจะพิจารณาถึงผลกระทบของการตัดสินใจที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายอย่างรอบด้าน ในการบริหารสถานศึกษา ผู้อำนวยการต้องตัดสินใจในเรื่องต่างๆ เช่น การจัดสรรงบประมาณ การประเมินผลการปฏิบัติงาน หรือการแก้ไขความขัดแย้งด้วยความโปร่งใส ยุติธรรม และตรวจสอบได้ ซึ่งการกระทำเช่นนี้จะทำให้ครูรู้สึกมั่นคงและเชื่อมั่นในการนำของผู้อำนวยการ
ผู้นำเชิงคุณธรรมจะให้ความสำคัญกับการสื่อสารสองทาง สร้างบรรยากาศที่ปลอดภัยให้ผู้ตามสามารถแสดงความคิดเห็น เสนอแนะ หรือท้วงติงได้โดยไม่ต้องกลัวผลกระทบในทางลบ พวกเขารับฟังอย่างตั้งใจและให้เกียรติในความคิดเห็นที่แตกต่าง เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจที่ดีที่สุดสำหรับส่วนรวม การที่ผู้อำนวยการเปิดเวทีให้ครูได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ปัญหาจากการทำวิจัย หรือร่วมกันกำหนดทิศทางการพัฒนาคุณภาพการศึกษา ถือเป็นการใช้ภาวะผู้นำเชิงคุณธรรมเพื่อส่งเสริมการทำงานร่วมกัน
หัวใจของภาวะผู้นำเชิงคุณธรรมคือการให้ความสำคัญกับความเป็นมนุษย์ ผู้นำจะแสดงออกถึงความห่วงใย ความเห็นอกเห็นใจ และการปฏิบัติต่อผู้ตามด้วยความเคารพและให้เกียรติ พวกเขามองว่าบุคลากรคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุดและมุ่งมั่นที่จะสนับสนุนการพัฒนาและการเติบโตของพวกเขา การที่ผู้อำนวยการให้ความใส่ใจในปัญหาและอุปสรรคของครูในการทำวิจัย และพยายามหาทางช่วยเหลือและสนับสนุนอย่างเต็มที่ จะสร้างความผูกพันทางใจและทำให้ครูเต็มใจที่จะทุ่มเทเพื่อองค์กรอย่างยั่งยืน
2.2.3 ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership)
ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) เป็นอีกหนึ่งมิติสำคัญของภาวะผู้นำเชิงนิ่มที่เน้นการเปิดโอกาสให้บุคลากรได้เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ การกำหนดเป้าหมาย และการวางแผนการดำเนินงานขององค์กร การใช้ภาวะผู้นำรูปแบบนี้ช่วยให้ผู้ตามรู้สึกเป็
สถิติเชิงพรรณนา (Descriptive Statistics): ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม และวิเคราะห์ระดับของตัวแปรต่างๆ ในช่วงก่อนและหลังการทดลอง โดยใช้สถิติพื้นฐาน ได้แก่ ความถี่, ร้อยละ, ค่าเฉลี่ย (Mean) และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (Standard Deviation)
สถิติเชิงอนุมาน (Inferential Statistics): ใช้ในการทดสอบสมมติฐานการวิจัย โดยใช้สถิติ Paired Samples t-test เพื่อเปรียบเทียบความแตกต่างของคะแนนเฉลี่ยก่อนและหลังการทดลอง และอาจใช้การวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณ (Multiple Regression Analysis) เพื่อศึกษาอิทธิพลของตัวแปร Soft Power ที่ส่งผลต่อแรงจูงใจ
การวิจัยนี้เป็นการศึกษากรณีศึกษาแบบเจาะจง ดังนั้นกลุ่มเป้าหมายหลักในการดำเนินงานวิจัยเชิงปฏิบัติการ (PAR) และเก็บรวบรวมข้อมูล คือประชากรทั้งหมดของโรงเรียนเทศบาล 1 บ้านหล่าย ซึ่งประกอบด้วย ผู้อำนวยการสถานศึกษา จำนวน 1 คน และครูผู้สอน จำนวน 18 คน
ในภาพรวมก่อนการทดลอง ระดับแรงจูงใจของครูและพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับการวิจัยอยู่ในระดับน้อยถึงน้อยมาก เช่นเดียวกับการรับรู้ต่อการใช้ Soft Power ของผู้อำนวยการในเกือบทุกด้าน ซึ่งยืนยันถึงความจำเป็นในการดำเนินงานตามวัตถุประสงค์การวิจัย
หลังการทดลองใช้รูปแบบการใช้ Soft Power คะแนนเฉลี่ยในทุกมิติ ทั้งด้านแรงจูงใจของครู และด้านการรับรู้ต่อการใช้ Soft Power ของผู้อำนวยการ เพิ่มสูงขึ้นกว่าก่อนการทดลองอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .001 โดยเฉพาะอย่างยิ่ง "พฤติกรรมการวิจัย" และ "แรงจูงใจภายใน" ของครู มีการเปลี่ยนแปลงในทิศทางบวกอย่างชัดเจน ซึ่งสอดคล้องกับการรับรู้ต่อ "การสร้างแรงบันดาลใจ" และ "การเป็นแบบอย่าง" ของผู้อำนวยการที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างเด่นชัด
1. จากการใช้แบบสังเกตพฤติกรรมในชั้นเรียน พบว่าหลังการดำเนินงานตามรูปแบบฯ ครูผู้สอนมีพฤติกรรมที่สะท้อนการเป็นนักวิจัยในชั้นเรียนเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เช่น มีการตั้งคำถามเกี่ยวกับประสิทธิภาพการสอนของตนเอง , ทดลองใช้วิธีการสอนใหม่ๆ , และมีการบันทึกข้อมูลระหว่างการสอนเพื่อนำไปสะท้อนคิด ซึ่งพฤติกรรมเหล่านี้แทบไม่ปรากฏในการสังเกตระยะแรก
2. จากการสัมภาษณ์ครูผู้สอน พบประเด็นที่สอดคล้องกับผลเชิงปริมาณอย่างยิ่ง โดยสามารถสรุปเป็นแก่นเรื่อง (Themes) ได้ 3 ประการคือ
2.1 ครูหลายคนสะท้อนว่า การที่ผู้อำนวยการลงมือทำวิจัยเป็นแบบอย่าง และนำเรื่องราวความสำเร็จมาเล่าสู่กันฟัง ทำให้กำแพงความกลัวในการทำวิจัยลดลง ครูท่านหนึ่งกล่าวว่า "ตอนแรกคิดว่าวิจัยเป็นเรื่องไกลตัวและยาก แต่พอเห็น ผอ. ลองทำ และนำปัญหาเล็กๆ ในโรงเรียนมาคุยกัน ก็รู้สึกว่าเราก็ทำได้"
2.2 การที่ผู้อำนวยการสร้างบรรยากาศที่อบอุ่นและเป็นมิตร และรับฟังความคิดเห็นอย่างตั้งใจ ทำให้ครูกล้าที่จะเสนอความคิดหรือยอมรับว่าตนเองมีปัญหาในการสอนและต้องการความช่วยเหลือ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการค้นหาปัญหาเพื่อทำวิจัย
2.3 ครูส่วนใหญ่ระบุว่าแรงผลักดันสำคัญที่สุดที่ทำให้เริ่มทำวิจัยคือความต้องการเห็นนักเรียนพัฒนาขึ้น ซึ่งรูปแบบของผู้อำนวยการสามารถเชื่อมโยงให้ครูเห็นว่า "การทำวิจัย" เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในการแก้ปัญหาและพัฒนานักเรียนได้จริง สิ่งนี้กระตุ้นให้เกิดความรู้สึกพึงพอใจและภาคภูมิใจในตนเอง ซึ่งเป็นแรงจูงใจภายในที่ยั่งยืน
ผลการวิเคราะห์ข้อมูลทั้งหมดมีความสอดคล้องกันและชี้ชัดว่า รูปแบบการใช้ Soft Power ที่พัฒนาขึ้น สามารถส่งเสริมแรงจูงใจของครูในการเป็นนักวิจัยได้จริงตามวัตถุประสงค์ของการวิจัย
บรรณานุกรม
กระทรวงศึกษาธิการ. (2565). นโยบายและทิศทางการขับเคลื่อนคุณภาพการศึกษา สู่ปีงบประมาณ พ.ศ. 2566. สำนักงานเลขาธิการสภาการศึกษา.
ชัยวัฒน์ สุทธิรัตน์. (2562). การวิจัยเชิงปฏิบัติการแบบมีส่วนร่วม: เครื่องมือสร้างการเปลี่ยนแปลงสู่ชุมชนการเรียนรู้. สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยขอนแก่น.
ธีระ รุญเจริญ. (2560). ภาวะผู้นำทางการศึกษาในยุคดิจิทัล. สำนักพิมพ์ข้าวฟ่าง.
วิภาดา เกียรติคุณ. (2564). ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมการวิจัยในโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษา. วารสารการบริหารการศึกษา, 15(2), 45-58.
สมศักดิ์ จันทรประเสริฐ. (2563). ครูนักวิจัย: จากแนวคิดสู่การปฏิบัติในห้องเรียน. สำนักพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
สุวิมล ว่องวาณิช. (2558). การวิจัยในชั้นเรียน. (พิมพ์ครั้งที่ 15). สำนักพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
Creswell, J. W., & Creswell, J. D. (2018). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches (5th ed.). SAGE Publications.
Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees?. Harvard Business Review, 46(1), 53–62.
Kemmis, S., & McTaggart, R. (Eds.). (2005). The action research planner. Taylor & Francis.
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396.
Nye, J. S. (2004). Soft power: The means to success in world politics. PublicAffairs.
Somekh, B. (2006). Action research: A methodology for change and development. Open University Press.